Primeros pasos en la gestión por procesos  ⋆ CRM para PYMES

Primeros pasos en la gestión por procesos 

Decidir implantar la gestión por procesos es una decisión de madurez empresarial. Casos que se ha intentado la gestión por procesos en fases muy tempranas de la vida de la empresa y han resultado desastrosos.  

El concepto madurez, no va ligado a la antigüedad de la organización, sino a la manera en que ésta se organiza. 

Y es que una empresa está madura para iniciar su gestión por procesos en el momento en que se encuentra organizada, al menos informalmente y, aunque parezca algo obvio no lo es ni mucho menos.

En una empresa organizada todo el mundo tiene suficientemente claro qué hacer y en qué momento, no precisa de la dependencia jerárquica superior que de manera omnipresente indica las pautas a ejecutar en cada momento. 

gestión por procesosComo consecuencia de lo anterior, implícitamente la empresa está madura cuando los empleados presentan un alto grado de autonomía, conoce qué deben hacer y cuándo, y la organización presente bajos niveles jerárquicos, no es necesario el control de las tareas de las personas, sólo la evaluación de sus resultados. Esto es importante porque en muchas organizaciones nos encontramos con sistemas altamente jerarquizados, con niveles que conocen los procesos y controlan férreamente a los empleados de niveles jerárquicos inferiores. Ésta no será una organización preparada a organizarse por procesos. Precisamente, el conocimiento de la operativa implica la posesión del poder y una organización por procesos se democratiza por su conocimiento público y compartido. 

Es pues una condición sine qua non la madurez organizacional, pero no es suficiente dado que hemos de modelizar nuestra operativa como primer paso hacia una organización por procesos. 

Para modelizar,

El primer paso exige la identificación de individuos en la organización reconocidos como conocedores de la operativa existente. Esta selección legitima el posterior resultado de su trabajo. Estas personas habrán de reunirse y lograr una primera representación del proceso general de la organización, han de ser capaces de identificar la cadena de valor. 

Por qué la cadena de valor como primer paso, porque es la mejor representación de la generación de beneficios como output resultante de un todo de la empresa y la aportación a éstos de cada área, como input del proceso. Permite ubicar dónde cada área está interactuando con los beneficios de la empresa, y cómo de importante es su aportación. Claro es que en una empresa madura, todos los empleados necesariamente están aportando valor de manera clara y perceptible. 

Sobre este proceso principal podemos comenzar a visualizar las primeras deseconomías. Tareas duplicadas o no, pero sin aportación valiosa al proceso principal. Que existan estas deseconomías no es una muestra de falta de madurez, sino la necesidad de una reflexión sobre los procesos en ejecución que se encuentran pendientes de un proceso de mejoras. 

gestión por procesosEs el momento de trabajar el trasvase de recursos desde operaciones no necesarias hacia operaciones deficitarias en personal o material. Estos trasvases exigirán desde luego la capacitación del personal en sus nuevos roles. Han de ser percibidos como nuevos retos personales que aportan valor a la organización como conjunto. No puede darse una transformación a procesos legitimada, con la existencia de mártires. 

Cuando hemos programado y ejecutado estos trasvases llega una nueva fase, la de los subprocesos.

Aquí el trabajo se hará por áreas y deberá comenzar por analizar su interacción con el proceso principal, es decir identificar cuáles son los inputs que el área recibe para iniciar sus trabajos y cuál es el resultante de este trabajo, es decir el output hacia el proceso principal. 

De nuevo reforzamos la implicación con la organización y su flexibilidad pues se descubre que las áreas de organización no son departamentos estancos. Tienen dependencias y a la vez crean dependencias.

Se supera la visión jerárquica de la existencia departamental como fin en sí mismo para pasar a ser un área de trabajo especializado pero ni autónomo, ni independiente. Es más si se identificara que lo fuera, lo más sensato sería su externalización, en caso de seguir considerándose su existencia, pues claramente no formaría parte de la cadena de valor de la empresa. 

En este nivel surge un problema logístico que puede llevar al traste nuestro plan. Quienes mejor conocen la gestión por procesos del área generan una dependencia funcional de su propio trabajo. Su aportación es tan importante que su dedicación al plan de desarrollo de procesos puede reducir su tiempo de trabajo productivo y generar situaciones de parada no previstas que pudieran poner en peligro el plan en curso. 

Por ello recomendamos, una vez identificados estos líderes de área, se nombre también un equipo de personas que van a tener la responsabilidad de modelizar los procesos, recibiendo la aportación y el feed back de los líderes del área.

No queremos decir que estas personas no aporten, más bien que su menor dedicación al día a día, va a ser menos gravoso. Adicionalmente deberán tener buenos conocimientos, no necesariamente todos, de la operativa del área y ser capaces de interactuar con empatía y altos niveles de socialización. 

Sus tareas serían los siguientes pasos dentro del plan de implantación de la gestión por procesos. 

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